Durant 38 ans, Waldo Cerdan a volé pour la Sabena et bien d’autres compagnies à travers le monde. Coup d’œil dans le rétroviseur avec l’ancien pilote, de l’âge d’or de la compagnie jusqu’à sa chute. Entretien en 10 questions. (Par Philippe Antoine)
1. Qu’évoque pour vous la Sabena ?
C'est la réalisation d'un rêve d'enfant : devenir pilote de ligne et en faire un métier. La Sabena, en ce sens, a été un aboutissement extraordinaire et inespéré compte tenu des mes origines sociales et un statut d’étranger qui excluait, de facto, tout espoir d’être un jour admis à l’école d’aviation civile. De manière plus générale, elle a incarné le pôle d'excellence qu'a été la Belgique dans le monde aéronautique. Que ce soit le personnel technique, le personnel de cabine, les "Red Cap " (agents en charge de la préparation du vol lorsque l'avion est au sol), et j'en passe, j'ai rencontré des gens talentueux, motivés, créatifs, rigoureux, ayant un sens aigu de l’excellence, l’esprit d’équipe et de coopération.
Cela dit, il serait injuste d'attribuer toutes ces qualité à la seule Sabena. Pour avoir travaillé dans d'autres compagnies, plus petites et moins visibles (telles que Air Belgium, Abelag, Sobelair, TEA,..), mais également dans d'autres pays, sur d’autres continents, je pense, sans forfanterie, que cette combinaison d'excellence, d'adaptabilité, de créativité dans la gestion des problèmes opérationnels, est une marque de fabrique belge. J’ai eu la chance de participer à cette grande aventure enrichissante tant du point de vue professionnel qu’humain.
2. En quoi la Sabena était-elle différente des autres compagnies aériennes ?
On fait souvent référence, en parlant de la Sabena, à « un esprit de famille, au sentiment d’appartenance à un groupe partageant une même passion, voire des mêmes valeurs ». Mais, à nouveau, ce sentiment n’est pas propre à la Sabena, il est probablement présent dans d’autres corporations au même titre qu’il a prévalu dans d’autres compagnies aériennes belges. Ce qui distingue la Sabena des autres compagnies, c’est sans doute une masse critique, en termes de personnel, et le statut de compagnie nationale qui lui ont conféré une pérennité et donc, l’émergence d’un sentiment d’appartenance à un groupe de professionnels passionnés qui, plusieurs décennies durant, arpenteront les mêmes couloirs, prendront les mêmes avions, fréquenteront les mêmes hôtels, honoreront le départ des plus anciens, et accueilleront avec bienveillance les jeunes recrues. Cela dit, ce sentiment n’est pas uniquement le fait des navigants non plus, mais celui d’un grand nombre des membres du personnel et des services au sol qui remplissent, par ailleurs, des tâches vitales au bon fonctionnement de la compagnie, tels que la maintenance, l’accueil et la gestion des passagers, ou encore le chargement des bagages, pour ne citer que ceux-là.
3. La réalité correspondait-elle aux récits presque « romantiques » que l’on entendait parfois?
Forcément, les récits ont toujours tendance à s’embellir avec le temps, mais le fait de partir en mission, surtout en long courrier, la conscience partagée que tout peut survenir à chaque instant au cours du vol, que nous faisions partie d’un « team » au service des passagers, conféraient au vol, à la mission, une dimension particulière. Lorsque je partais en vol long courrier, comme commandant de bord, je voyais l’équipage comme une famille « constituée », pour une courte période certes, mais où chacun avait une responsabilité vis-à-vis des autres membres de l’équipage/de la famille. Encore une fois, cette particularité n’était pas propre à la Sabena, mais faisait partie intégrante de la culture professionnelle des navigants et des gens au sol qui participaient avec enthousiasme et engagement à un objectif commun. Je garde, de mon expérience professionnelle, dans le monde de l’aéronautique, une image de rigueur, d’engagement, mais également de convivialité et de coopération.
4. Quels sont les principales causes des problèmes qui ont fini par mener à sa faillite ?
À l’instar de la grande majorité des crashs d’avion, il n’y a pas une cause unique à une issue fatale, mais une série de facteurs contributifs qui, combinés, additionnés, et en l’absence de mesures correctives adéquates, finissent par produire l’inverse de ce qui est recherché: préserver l’intérêt collectif, c’est-à-dire, celui des biens et des personnes. Dans le cas de la faillite de la Sabena, on peut distinguer deux catégories de facteurs: les facteurs externes et les facteurs internes.
Les facteurs externes:
L’indépendance du Congo va poser trois sérieux problèmes (2), mettant ainsi à mal les relations commerciales que la Sabena entretenait avec son ancienne colonie et, par conséquent, impactera de manière négative une source importante de revenus.
Il y a, notamment, le futur statut des lignes intérieures congolaises qui pourraient bien échapper à la Sabena ainsi que la perte du caractère de « cabotage impérial (3)» de la ligne entre la Belgique et le Congo, ce qui, soit dit en passant, permettait à la Sabena de poursuivre une stratégie anticoncurrentielle mise en place depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale (4).
Ensuite, il y a le sort des parts de la Sabena, détenues par la colonie, et qui auraient dû revenir de droit à l’État congolais indépendant. Autant d’éléments qui obligeront l’État à prendre des dispositions urgentes qui se traduiront par la reprise, à 90%, des actions de la compagnie.
Oui, sauf que les résultats financiers sont déjà catastrophiques et que la Sabena souffre, depuis sa création, d’une sous-capitalisation structurelle, totalement assumée par l’État, ce qui l’obligera à s’endetter (trop) lourdement pour poursuivre son développement.
C’est précisément sur ce corps malade que viendra se greffer, et se développer, un des facteurs internes les plus délétères, « l’échec de la décolonisation politique de la Sabena ».
Comme si cela ne suffisait pas, les deux chocs pétroliers survenus au cours des années septante ont eu pour conséquences une augmentation du prix du baril de pétrole qui est passé de moins de deux dollars le baril, en 1972, à plus de trente dollars en 1980.
Enfin, la dérégulation du transport aérien commercial, initié d’abord aux États-Unis dans les années septante, et l’interdiction progressive de l’Europe de subsidier les compagnies nationales, ce qui était, ne l’oublions pas, le business model du financement de la Sabena, va se révéler mortifère pour une compagnie qui:
1. Possède une structure financière totalement inadéquate pour faire face à ce changement de paradigme.
2. Ne fera jamais l’objet d’une restructuration au sens fort du terme, si ce n’est la mise en oeuvre d’une série de « business plans douteux (6) », et donc inefficaces, ce qui nous amène à parler des facteurs internes.
Les facteurs internes:
Pour rappel, la Sabena voit le jour au lendemain de la première mondiale, période où l’espace aérien est surtout vu comme une menace potentielle venant du ciel, ce qui déterminera le primat du caractère stratégico-militaire du secteur aéronautique sur la recherche d’un développement commercial (rentable..).
Le transport aérien commercial connaîtra sa véritable expansion après la Seconde Guerre mondiale, même s’il est resté, jusque dans les années quatre-vingt, avec l’apparition des "low-cost carrier », un moyen de transport de luxe pour une classe privilégiée.
Dans ce contexte, la sous-capitalisation endémique dont souffre la Sabena va se révéler être un véritable boulet qui va grever les finances de la Sabena tout au long de sa (trop) courte vie sous forme d’une double peine. D’abord, pour compenser le manque de capital, la Sabena va devoir emprunter, de manière significative, des capitaux afin acquérir de nouveaux avions. Ces emprunts, qui sont garantis par l’Etat, devront être remboursés par « une Sabena bénéficiaire (7) ». Ensuite, la Sabena n’ayant pratiquement jamais été bénéficiaire, cette dette ne fera que s’alourdir, pénaliser les comptes de la compagnie et gonfler la dette au point d’en faire un paria pour tout qui voudrait s’engager dans un projet de développement conjoint dont l’issue est plus qu’incertaine et, encore moins, assumer « les armoires remplies de cadavres (8) » dans le cadre d’une éventuelle fusion/acquisition (British Airways, KLM, SAS, Air France, Swissair, ).
Après la seconde Guerre Mondiale, le marché du transport aérien commercial est dominé par les compagnies aériennes nationales (flag carrier) instrumentalisées par les gouvernements des pays dits « vainqueurs » au service de leur politique et de leur commerce extérieurs. Le problème, c’est que ce type d’instrumentalisation a très souvent pour corollaire une gestion déterminée par les intérêts partisans des coalitions politiques en place au détriment d'une saine gestion dictée par les impératifs économiques.
En ce sens, la Sabena n’a pas dérogé à la règle et cette période se caractérise par le primat du prestige et de l’apparence sur une gestion financière saine.
Le problème, c’est que ce modèle de gestion, gourmand en subsides de l’État, est (trop?) rapidement devenu incompatible avec l’émergence d’un marché unique ou une (saine) compétitivité devait prévaloir « pour le plus grand intérêt de tous ».
5. Sa faillite était-elle inéluctable ?
À l’instar de notre existence qui est finie, tout a toujours une fin. C’est ce qu’on appelle une tautologie, une proposition qui est toujours vraie. En revanche, au fil de l’évolution, notre espèce a développé des structures et des outils pour faire en sorte que cette fin se produise le plus tard et dans les conditions les moins douloureuses possibles. En ce sens, la Sabena aurait (dû) pu encore avoir une longue vie devant elle si les mains qui l’étranglaient depuis sa naissance s’étaient plutôt évertué, en lieu et place, de faire en sorte de lui conférer la force et l’autonomie nécessaires pour affronter la transition entre un paradigme de (mauvaise) gestion de l’État vers un monde « néo-libéral » de la guerre de tous contre tous, où la croissance de la productivité marginale du travail et de la compétitivité, qui en est le corollaire, ne sont pas dictés par un objectif de résultat ponctuel, mais constituent un credo idéologique.
La santé financière de la Sabena n’a jamais vraiment été bonne, mais à partir du moment où le gouvernement, pour des raisons inavouables, a fait entrer le loup dans la bergerie, le dépeçage en règle, et le mot est faible, auquel se sont livrés les Suisses, ne pouvait que mener à la faillite. Pour ne citer qu’un seul exemple, prenons celui du renouvellement complet de la flotte qui n’était ni nécéssaire, ni judicieux compte tenu de l’état des finances de la compagnie, mais qui, par un montage habile, permettra d’occulter l’état bilantaire catastrophique de la Sabena.
6. Qu’aurait-il fallu faire?
Au risque d’être trivial, je dirais, mettre en oeuvre les conditions nécessaires à un développement commercial et une résilience capable d’affronter une concurrence féroce, sans parler des aléas politico-économiques qui ne manqueront pas d’éroder des marges financières déjà très faibles.
Participer à une compétition, qu’elle soit sportive ou commerciale, dans de bonnes conditions, est un atout certain. Or, dès le départ, la Sabena était structurellement sous-capitalisée, ce qui n’était pas un hasard, mais un choix délibéré du gouvernement (9). Cette situation ne changera pas, et ce malgré les apports successifs en capital qui n’auront d’autres effets que celui d’un emplâtre sur une jambe de bois. Cette donnée est loin d’être anecdotique puisque ce manque de capital va obliger la Sabena à s’endetter lourdement en vue d’acquérir du nouveau matériel volant. Malheureusement, cette dette ne cessera de grossir au point de devenir financièrement insoutenable.
Ensuite, il aurait fallu un conseil d’administration composé, non pas d’administrateurs co-optés, dont l’intérêt personnel ou celui de leur parti prévalait sur l’intérêt collectif, mais d’un organe de gestion ayant une vision, une stratégie et qui, par-dessus tout, aurait assumé son rôle d’organe de contrôle du comité exécutif. C’est précisément cette apathie coupable du conseil d’administration, avec l’aval feutré du gouvernement belge, qui a permis aux Suisses d’agir comme un agent économique dans un marché libéralisé, c’est-à-dire en prédateur.
7. Pourquoi aurait-il fallu « sauver » la Sabena
Jean-Luc Deheane ne cessait de marteler que « la Belgique n’avait pas besoin d’une Sabena ». Dans l’absolu, on ne peut pas lui donner tort, mais la vraie question est de savoir: de quoi avons-nous vraiment besoin, en tant que pays, je veux dire? Existe-t-il une industrie, ou un secteur industriel qui puisse être considéré comme stratégique pour la Belgique? Si la réponse à cette question était évidente après les deux guerres mondiales qui ont marqué le vingtième siècle, en revanche, dans un monde « occidental » organisé autour du concept de marché, la réflexion se doit d’être plus large.
En effet, que ce soit avec ou sans la Sabena, le transport aérien commercial, qui connaît un développement spectaculaire depuis les années soixante, n’a pas encorne atteint son stade de maturité, en particulier dans les pays émergents. La question est alors de savoir quel rôle voulons-nous jouer dans un secteur économique dont la croissance, qui a encore de bonnes années devant elle, se fera avec ou sans nous?
Sans doute, l’idée de l’ex-Premier ministre était de prôner une séparation radicale entre ce qui est de l’ordre d’une activité commerciale organisée et gérée par le secteur privé, et ce qui est du ressort du politique, « la gestion de la cité ». Le problème c’est que ces deux domaines sont consubstantiels. Pour preuve, la situation financière de Brussels Airlines pendant la pandémie du COVID 19. Confrontée à une situation inédite, Brussels Airlines, bien qu’étant une société privée, est aux abois et sans l’aide de l’Etat, 290 Mio d’€, tout de même, la Belgique aurait eu à gérer quelques milliers de chômeurs de plus.
Donc, le gouvernement s’est trouvé contraint à faire exactement ce que Jean-Luc Dehaene voulait absolument cesser de faire.
Fait remarquable dans la mesure où l’État, c’est-à-dire la collectivité, ne reverra sans doute jamais cet argent.. Selon certaines sources, Lufthansa aurait remboursé le prêt de manière anticipative. Oui, mais sous forme d’une augmentation de capital; ce n’est pas tout à fait la même chose que de rembourser intégralement le montant d’un prêt au prêteur.
Finalement, la réponse est oui, il aurait fallu sauver la Sabena. Non pas parce ce que c’est la « Sabena », mais parce que la masse critique de la société, en termes d’emplois directs et indirects qu’il est possible créer ou de perdre est telle, que toute situation critique impactera de toute façon la collectivité.
Le vrai problème est celui de la gouvernance/ que ce soit la gestion d’en entreprise ou celle de la construction d’une maison, celle des parlementaires wallons, par exemple; il faut agir en homme/femme avisé(e), en bon père de famille.
8. 23 ans (ou presque) après la faillite, quelles conclusions est-il possible de tirer?
La nécessité d’avoir une vision qui dépasse les intérêts « courtermistes » .
Les « gènes pathogènes » qui ont conduit à la faillite de la Sabena existent, malheureusement, toujours. `Mais on si on s’en tient au développement de l’industrie aéronautique, force est de constater que de jeunes talents sont toujours présents et ne demandent qu’à s’exprimer.
Je crains que les conclusions proposées par la commission parlementaire n’aient eu d’autres effets que de servir de thérapie de groupe avec un effet anxiolytique passager. La Belgique est devenue un pays en voie de sous-développement aéronautique au point que l’EASA (Agence européenne pour la sécurité aérienne) a même menacé la Belgique de ne plus reconnaître les licences émises par l’administration de l’aéronautique si des mesures correctrices n’étaient pas prises (11).
C’est dommage car nous pouvons avoir les meilleurs talents du monde, sans ambition, il n’y aura aucun résultat, ou alors, par accident.
9. À l’époque de la faillite, certains expliquaient que le paysage aéronautique mondial allait être profondément bouleversé, et que beaucoup d’autres compagnies (dont des européennes) allaient suivre le même chemin. Cela s’est-il avéré ?
Le développement des compagnies low cost, à travers le monde, mais élément en Europe, a vu émerger toute une nouvelle série de compagnies dont personne n’avait jamais, ou peu entendu parler, notamment dans les pays de l’Est. Or, ces bouleversements, en Europe et dans le reste du monde risquent bien de s’accélérer.
La raison en est simple. S’il existe bien un marché mondialisé, c’est bien celui du transport aérien, or tout le monde ne travaille pas avec les mêmes règles. Par exemple, pendant le COVID, des compagnies, de réputation internationale comme Emirates, Qatar, Ethiad, pour ne citer que celles-là, se sont empressés de mettre leurs pilotes en « congé sans solde à durée indéterminée », et avec injonction de quitter le territoire, pendant que des compagnies concurrentes, comme Air France ont continué à payer leurs pilotes et lorsque certains pilotes se sont retrouvés au chômage, c’était tout naturellement à la charge de la collectivité.
Donc, non seulement, les compagnies aériennes dont nous parlons sont subsidiées par les États qui en sont également propriétaires (modèle qui n’est plus accepté en Europe), paient peu d’impôts, mais parviennent malgré une distorsion de compétitive flagrante à signer des accords de libre-échange avec la Commission européenne (12). Des bouleversements à venir sont donc toujours bel et bien prévisibles.
10. En 2023, le « nom » Sabena a-t-il complètement disparu du milieu aéronautique ?
Non, Sabena Technics détient le nom emblématique de l’excellence aéronautique que représentait la Sabena , excellence à la quelle il convient d’ajouter la SABCA, dont la naissance précède de peu celle de la Sabena. La SABCA figure parmi les sociétés de pointe dans le domaine aéronautique et spatial grâce à un personnel de haute qualité et, notamment, à un management créatif, ambitieux, ouvert d’esprit. Ce qui confirme le potentiel d’excellence qui subsiste en Belgique.
Mais au delà du nom « Sabena », ce qui est remarquable, c’est l’enthousiasme que ce nom et l’histoire qu’elle incarne, suscitent encore et toujours auprès d’un large public, mais également auprès d’ entrepreneurs tels que GMT Chronographs, ancienne société belge (Pontiac) qui a souhaité marquer le centième anniversaire de la création de la Sabena en produisant un série limitée de montres commémoratives (13) dont six exemplaires seront vendus au profit d’une ONG belge (14), très active au Congo. Même si l’action reste dans l’ordre du symbolique, elle témoigne l’attachement à une épopée, à un esprit d’aventure, mais également un attachement pour l’Afrique en général, et pour le Congo en particulier.
(1) Cet article est une version corrigée d’un entretien accordé à la RTBF en mai 2023. https://www.rtbf.be/article/100-ans-de-la-sabena-le-gouvernement-a-fait-entrer-le-loup-dans-une-bergerie-en-mauvaise-sante-financiere-11202397
(2) Vanthemsch,G; « La Sabena, des origines au crash », Ed De Boeck, 2002
(3) Idem
(4) Idem
(5) Idem
(6) Un business plan, pour une entreprise telle quelle Sabena devrait courir sur dix ans (Miche Allé), alors que les dix dernières années de vie de la compagnie, pas moins de quatre business plans (Plan Phœnix, Horizon 98, Blue Sky, et finalement le « business plan » ont vu le jour.
(7) Vanthemsch,G; « La Sabena, des origines au crash », Ed De Boeck, 2002
(8) Godefroid,P; « A la recherche du temps et de l’agent perdu, Ed Racine, 1996
(9) Vanthemsch,G; « La Sabena, des origines au crash », Ed De Boeck, 2002
(10) Idem
(11) https://www.rtbf.be/article/aerien-les-licences-belges-menacees-l-ue-constate-des-manquements-et-tire-la-sonnette-d-alarme-10788514
(12) https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-logistique/l-union-europeenne-s-apprete-a-ouvrir-un-boulevard-a-qatar-airways-892451.html
(13) https://www.gmtchronographs.com/sabena-1
(14) www.fajalobi.org